【企業(yè)檔案】貝貝網(wǎng)成立于2014年4月，創(chuàng)始人張良倫是原阿里巴巴旺鋪負責人、高級產(chǎn)品經(jīng)理。2014年至2016年，貝貝網(wǎng)先后獲得多輪融資，其中C輪與D輪均為1億美金，投資人今日資本、新天域、北極光、高榕資本等。
電商四小龍之“云集微店”——聚沙成塔的社會化零售創(chuàng)想
云集相當于一個零售領域反向的共享經(jīng)濟，不提供流量，提供全球最優(yōu)的商品集合，并共享給每一個有流量的個體，做個體的解放，幫助個體更容易成為零售商。
目前，云集有近80萬個人店主，影響2000～3000萬目標消費者，明年將達到億級消費者規(guī)模。云集店主中10%是專職零售型，靠的是專業(yè)能力；另外90%是非零售型，不以盈利為目。這些店主中，做得好的一個月可以掙幾萬塊，做得差的一個月也有幾百塊的收入。
對品牌來說，云集提供了一種獨特的更低成本的教育用戶、品牌營銷方式：每個店主就是品牌的代言人，他們體驗了商品，覺得商品不錯，推薦分享出去。相比于找品牌代言人、中心化媒體一年幾百萬、幾千萬的高成本，云集不但成本低，而且是集銷售和營銷一體，銷售同時就是營銷，這種效果是其它營銷方式不能企及的。
這種方式特別適合無法在大平臺通過搜索獲取流量的高性價比產(chǎn)品，尤其在優(yōu)質高性價比品牌將大量誕生的大趨勢里，通過小意見領袖宣導，是一種非常有效、低成本、精準的用戶教育品牌營銷方式。
據(jù)云集創(chuàng)始人肖尚略介紹，目前云集上差不多一半以上的爆款都是沒有名氣的品牌，為什么能賣的好？就是產(chǎn)品本身好，用戶愿意去傳播它。
對用戶來說，云集提供了一種其它電商渠道沒能提供的核心價值——中度溝通，跟線下零售中的導購類似，是一對一、互動式的精準傳播，可能需要花5～10分鐘來互動溝通。肖尚略認為，今天的推薦式購物平臺如唯品會，是輕度溝通，往下刷就可以了；電視購物、直播購物提供的是一種重度溝通，體現(xiàn)為集中密集的展示和講述產(chǎn)品。相比于重度和輕度溝通，中度溝通有一種獨特的價值，可以做需求的把握和價值的教育。
【企業(yè)檔案】云集微店成立于2015年5月，創(chuàng)始人肖尚略在2003年前從事汽車香水零售，2003年12月創(chuàng)辦化妝品在線零售商小也香水，而后創(chuàng)辦云集微店。2016年12月，云集微店A輪融資2.28億人民幣，由凱欣資本領投。
電商四小龍之“每日優(yōu)鮮”——大部分品類已經(jīng)成熟，空白領域仍有機會
每日優(yōu)鮮是一家專注于優(yōu)質生鮮的移動電商O2O平臺，覆蓋水果蔬菜、海鮮肉禽、牛奶零食等全品類、全球生鮮產(chǎn)品。目前用戶規(guī)模300多萬，月活用戶過半，日訂單量3~5萬單，復購率80%，從今年7月份開始實現(xiàn)規(guī)?；?。
在每日優(yōu)鮮之前，已經(jīng)有無數(shù)家生鮮電商前仆后繼，要么壯烈犧牲，要么陷入苦戰(zhàn)。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正認為，生鮮電商的核心在于一個字“快”，即追求極致快速的配送體驗。不過在追逐這種極致的同時，要很清楚如何去降低成本、提升效率。
與其它“2小時送達”的生鮮平臺不同，每日優(yōu)鮮不僅僅承擔著展示平臺和配送的角色，而是從農(nóng)產(chǎn)品源頭開始運營，自營商品，再運用大數(shù)據(jù)預測設置“城市分選中心+社區(qū)配送中心”，實現(xiàn)快速送達。其本質是通過設置固定成本的前置倉，免去了每單配送都會增加的冷源成本，讓消費者以更低的價格買到優(yōu)質的生鮮產(chǎn)品。
每日優(yōu)鮮對生鮮供應鏈的一個關鍵改善就是前置倉，縮短最后1km的配送距離，進而減少配送過程中所要負擔的冷鏈物流成本，即通過物理配送路線的重新設計來重構生鮮電商線下配送的物流成本結構。
當每日優(yōu)鮮將新的物流運營起來之后，隨著訂單規(guī)模的增長，配送運營效率的提升，庫存周轉效率的提升，邊際效益將會產(chǎn)生，即將原有物流成本中的變動成本轉化為固定成本，不再是每送一單就增加一單的物流成本。
徐正認為，只有在移動時代才能真正實現(xiàn)所謂的“快”，用戶的位置是實時的，新的購買習慣與“位置”的關系更強，前置倉才能真正有意義。
同時，每日優(yōu)鮮App通過精選的方式來控制用戶購買的客單價以及庫存深度，進而控制好庫存量，也從一定程度上減少了因損耗而造成的成本。這也是每日優(yōu)鮮能夠做到單城市盈利的秘訣。
【企業(yè)檔案】每日優(yōu)鮮上線于2014年12月上線，創(chuàng)始人徐正和曾斌都曾在聯(lián)想供職十余年，出任聯(lián)想旗下農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)佳沃集團高管，創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮是希望解決生鮮行業(yè)的“供需兩旺、流通不暢”。2015年5月，每日優(yōu)鮮獲得光信資本、騰訊數(shù)千萬美元A輪投資；2015年12月，完成2億美元B輪融資，騰訊領投，浙商創(chuàng)投等跟投；2016年4月，宣布融資2.3億元，由遠翼投資領投，華創(chuàng)資本跟投。
電商四小龍之“拼多多”——改變流量分發(fā)模式，拉動用戶分享心理促成銷售
拼多多成立僅一年時間，月GMV已經(jīng)達到20億人民幣，創(chuàng)始人兼CEO黃崢告訴億邦動力網(wǎng)，半年到一年時間后這一數(shù)字會更新至40億。拼多多2016年7月完成的1.1億美元B輪融資，據(jù)說投資方騰訊是看中其微信支付數(shù)據(jù)才下手的。乍一看拼多多與聚劃算、唯品會等搶購平臺相似，但背后的推動力卻完全不同。
一是起步時從社交切入，讓用戶自行在微信等社交工具拼團下單，等用戶扎堆拼夠了單數(shù)賣家就發(fā)貨，單數(shù)不夠買家的錢會被原路打回。
因此，拼多多的獲客成本極低，黃崢說財務報表里都沒有流量成本這一行數(shù)字?！耙坏┻@個地方出現(xiàn)了這個值，整個生意模式就變了，就會出現(xiàn)一個結果——我怎樣去找更多的便宜流量把這個地方（流量成本）壓低，就變成了一個買流量轉化的公司了?！?/p>
黃崢認為，拼多多和游戲公司一樣，是“強產(chǎn)品”導向的公司，玩法和社交在拼多多的產(chǎn)品基因里至關重要。“我們試圖用產(chǎn)品撬動消費者，這就有點像做互動式的游戲，怎樣一層一層通過玩法的迭代和用戶互動的維護，把正向循環(huán)做起來。”
二是從非搜索類產(chǎn)品入手，比如以水果為代表的食品。這類產(chǎn)品更依賴于人與人之間的口碑傳播，且重復購買率較高。
黃崢心中的拼多多，并沒有針對任何一個品類或者一個人群，而是通過改變銷售前端，進而帶動制造業(yè)供給側改革。“為什么供給側改革難做？因為整個消費者群體在分眾化，而前端渠道模式卻不變，在互聯(lián)網(wǎng)的世界依然是義烏的前店后廠的模式。我們需要新的互動模式能夠反過來去影響整個供應鏈?！?/p>
【企業(yè)檔案】拼多多創(chuàng)始人黃崢曾在美國谷歌任職，2015年創(chuàng)辦拼好貨，用生鮮試水拼團電商；同年9月，黃崢創(chuàng)立覆蓋綜合品類的拼團平臺拼多多 ；2016年9月，兩家平臺宣布合并，總用戶數(shù)超過1億。2016年7月，拼多多對外宣布已完成總額為1.1億美元的B輪融資。
