轉(zhuǎn)型，意味著變革。IT廠(chǎng)商要轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，打破模塊化的發(fā)展路徑依賴(lài);轉(zhuǎn)型，同時(shí)意味著新生。IT廠(chǎng)商要從轉(zhuǎn)型中尋找到企業(yè)新的增長(zhǎng)方式;轉(zhuǎn)型，還意味著痛苦。IT廠(chǎng)商要支付轉(zhuǎn)型期間的成本和代價(jià)。如何順暢的、勇敢的去承受、去化解、去過(guò)度這段轉(zhuǎn)型期，將是這些IT廠(chǎng)商在后PC時(shí)代面臨的最大挑戰(zhàn)?

轉(zhuǎn)型，就想彎道超車(chē)，但難免影響企業(yè)的發(fā)展速度，這是很多企業(yè)的難言之隱。轉(zhuǎn)型難免對(duì)企業(yè)的短期利益造成影響。但不轉(zhuǎn)型，在后PC時(shí)代的沖擊下，IT廠(chǎng)商很難跟上時(shí)代的潮流，很可能被市場(chǎng)淘汰。與其一拖再拖，與機(jī)遇擦肩而過(guò)，IT廠(chǎng)商不如大刀闊斧、壯士斷腕的進(jìn)行轉(zhuǎn)型，為贏得企業(yè)未來(lái)發(fā)展搏一搏。

彎道超車(chē)實(shí)現(xiàn)超越

要想彎道超車(chē)。企業(yè)首先必須抓住時(shí)機(jī)，從哪入手轉(zhuǎn)型?就如賽道一樣，只有抓住了彎道的機(jī)會(huì)，才會(huì)有超越機(jī)會(huì);其次，企業(yè)還選準(zhǔn)方向，選擇合適的路線(xiàn)才能穩(wěn)準(zhǔn)狠的實(shí)現(xiàn)超越;當(dāng)然，轉(zhuǎn)型離不可強(qiáng)大的決心，只有下定決定，上下齊心，才能避免企業(yè)轉(zhuǎn)型的不徹底，防止由于形勢(shì)好轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)型決心動(dòng)搖的情況出現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型，并不是第一天開(kāi)始。在IT歷史的進(jìn)程中，有很多轉(zhuǎn)型成功上演彎道超車(chē)的例子，如蘋(píng)果、三星的破而后立，IBM的壯士斷腕，亞馬遜的另辟蹊徑與谷歌的軟硬兼施等等，這些都是IT廠(chǎng)商轉(zhuǎn)型的前車(chē)之鑒。下面我們就來(lái)看一下這些廠(chǎng)商是如何實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)的呢!

壯士斷腕式的轉(zhuǎn)型的企業(yè)，我們就來(lái)談?wù)処BM。IBM在2005年出售全球PC業(yè)務(wù)成就了當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)的“蛇吞象”，同時(shí)也將自己的重點(diǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)始向企業(yè)級(jí)服務(wù)器、存儲(chǔ)、大型機(jī)方面轉(zhuǎn)移，成就了如今的“藍(lán)色巨人”。 壯士斷腕型：IBM不斷尋求創(chuàng)新和變革

壯士斷腕型：IBM

2004年，IBM正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，一方面PC業(yè)務(wù)被戴爾、惠普相繼超過(guò)，一方面小型機(jī)銷(xiāo)售遭到x86服務(wù)器的挑戰(zhàn)。IBM不得不認(rèn)真思考IBM轉(zhuǎn)型之路，勝者獲得彎道超越的機(jī)會(huì)，敗者則可能淘汰出局。

在2005年出售PC業(yè)務(wù)被外人看來(lái)是一個(gè)非常冒險(xiǎn)的舉措，但是在八年后的今天，我們不得不為IBM當(dāng)初的明智之選拍案叫絕。讓我們來(lái)看一下當(dāng)初跟IBM在同一起跑線(xiàn)上的惠普和戴爾吧，惠普一直深受PC業(yè)務(wù)的困擾，裹足不前;戴爾則開(kāi)始進(jìn)行私有化轉(zhuǎn)型，但磕磕絆絆。而如今的IBM已經(jīng)走出了低迷期，目前股價(jià)已幾乎達(dá)到了2009年低潮時(shí)的2倍。

IBM為何如此成功呢?翻看IBM公司的發(fā)展史，我們不難看到，其在歷史上已經(jīng)上演多次成功轉(zhuǎn)型。業(yè)界都驚訝于IBM為何總能“先知先覺(jué)”、“力挽狂瀾”，難道真像其一直宣傳的擁有“智慧運(yùn)算”。其實(shí)，翻看IBM公司的履歷，追求創(chuàng)新和變革一直是企業(yè)不變的發(fā)展策略，這也是IBM一直轉(zhuǎn)危為安的最佳利器。

破而后立型：引領(lǐng)時(shí)尚的弄潮兒蘋(píng)果、三星

如果評(píng)選誰(shuí)是后PC時(shí)代最大的受益者，那么非蘋(píng)果、三星莫屬了。也是這兩家公司的崛起，促使智能終端設(shè)備風(fēng)行，使得眾多PC廠(chǎng)商不得不面臨轉(zhuǎn)型的境地，可以說(shuō)蘋(píng)果和三星是后PC時(shí)代主要的締造者。

破而后立型：蘋(píng)果和三星

在PC時(shí)代，蘋(píng)果和微軟曾經(jīng)也有過(guò)并駕齊驅(qū)的時(shí)候，特別是在圖形圖像處理領(lǐng)域，蘋(píng)果電腦一直占有非常大的優(yōu)勢(shì)，但在那個(gè)Windows統(tǒng)治的時(shí)代，蘋(píng)果公司也不得不避其鋒芒，甚至在1997年是靠著微軟一筆1.5 億美元的投資才得以幸存的小公司，是如何成為全球市值最高的高科技企業(yè)呢?

蘋(píng)果在當(dāng)時(shí)已經(jīng)到了非轉(zhuǎn)型不可的地步，然而誰(shuí)也沒(méi)有想到，在當(dāng)時(shí)看來(lái)并不實(shí)用的ipad、iPhone、iPod等產(chǎn)品在后來(lái)風(fēng)靡全球呢。這不是不說(shuō)當(dāng)時(shí)蘋(píng)果公司轉(zhuǎn)型的決心，在面對(duì)微軟全面敗北的時(shí)候并沒(méi)有彷徨失措，而是打破常規(guī)，抓們專(zhuān)注移動(dòng)終端設(shè)備開(kāi)發(fā)，獨(dú)樹(shù)一幟，采用全新的理念引領(lǐng)者移動(dòng)時(shí)代新潮流，掀起了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新篇章。

與蘋(píng)果公司非常類(lèi)型的還有韓國(guó)的三星，企業(yè)引領(lǐng)著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的發(fā)展。

提到三星，你會(huì)想到三星的什么產(chǎn)品?手機(jī)、平板、SSD、顯示器等等，可以說(shuō)三星如今是一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)覆蓋面非常廣的企業(yè)，但在兩年前，你會(huì)想到三星會(huì)成為能夠跟蘋(píng)果公司對(duì)抗的IT巨頭嗎?

可能有人會(huì)說(shuō)三星并沒(méi)有成功引領(lǐng)過(guò)哪一股技術(shù)潮流，但是每一股技術(shù)潮流中卻又少不了三星的影子，手機(jī)、平板、SSD、智能電視，這些我們都能看到三星矯捷的身姿，我們不得不佩服三星公司極其敏銳的洞察力。

軟硬兼施型：讓停滯繼續(xù)向前的谷歌

在PC時(shí)代，熟悉互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人一定對(duì)谷歌印象深刻，但是對(duì)那時(shí)候的谷歌的印象我相信大多數(shù)人只是停留在Gmail、搜索引擎等產(chǎn)品上。那時(shí)候的谷歌跟PC領(lǐng)域似乎并不搭邊，更多的時(shí)候只將谷歌定義為互聯(lián)網(wǎng)公司。

軟硬兼施型：谷歌

谷歌在PC端的業(yè)務(wù)取得了非常大的成功，然而當(dāng)其業(yè)務(wù)再想更進(jìn)一步的時(shí)候，其面臨著很大的挑戰(zhàn)，如何從一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司去跟跟傳統(tǒng)PC廠(chǎng)商爭(zhēng)奪市場(chǎng)。技術(shù)上的鴻溝是很難逾越的，像IBM、微軟、蘋(píng)果等在PC方面都用了多年的侵潤(rùn)才取得了如今的成就。谷歌如果自己研發(fā)則面臨巨大的挑戰(zhàn)。

收購(gòu)兼并一直是很多企業(yè)快速提升自己技術(shù)實(shí)力的常用手段。谷歌的收購(gòu)并不少，但是對(duì)其整體陣列影響最大的兩次收購(gòu)相信大家都會(huì)有耳聞：軟件方面收購(gòu)Android、硬件方面收購(gòu)摩托羅拉。

軟件方面，收購(gòu)Android，讓谷歌在移動(dòng)操作系統(tǒng)上已經(jīng)躍居第一位，而且如今已經(jīng)圍繞Android操作系統(tǒng)打造了屬于自己的后PC時(shí)代的產(chǎn)業(yè)鏈。

硬件方面，收購(gòu)摩托羅拉，讓谷歌也“硬”氣起來(lái)，讓谷歌在硬件技術(shù)方面也有了多項(xiàng)重要專(zhuān)利，為谷歌在后PC時(shí)代移動(dòng)設(shè)備方面有了很大的依靠。

另辟蹊徑型：漫步云端的亞馬遜

我們來(lái)看一下另辟蹊徑型的廠(chǎng)商，那就是當(dāng)年靠賣(mài)圖書(shū)發(fā)展起來(lái)的國(guó)外知名電商網(wǎng)站亞馬遜，從當(dāng)年的單一的購(gòu)物網(wǎng)站發(fā)展為云計(jì)算領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，亞馬的遜轉(zhuǎn)型是經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)的嘗試和不斷的摸索出來(lái)的。如今其在美國(guó)的火熱程度甚至超過(guò)了PC時(shí)代一些老牌的廠(chǎng)商。

另辟蹊徑型：亞馬遜

電商網(wǎng)站是人們對(duì)亞馬遜最早的定義，然后隨著網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)范圍逐漸擴(kuò)展，交易量成倍增長(zhǎng)，連續(xù)促銷(xiāo)活動(dòng)等對(duì)亞馬遜原有的IT基礎(chǔ)架構(gòu)提出了巨大的挑戰(zhàn)。需要不斷升級(jí)IT基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)滿(mǎn)足高峰的訪(fǎng)問(wèn)需求，但是當(dāng)促銷(xiāo)高峰過(guò)后，原有的IT基礎(chǔ)設(shè)施又會(huì)出現(xiàn)一大部分的資源限制，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是資源浪費(fèi)。

針對(duì)這種資源浪費(fèi)情況，亞馬遜另辟蹊徑，為了將這些資源利用，獲得更大的利益，亞馬遜決定將這些平時(shí)限制的服務(wù)器、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備租賃出去，這樣亞馬遜就獲得了一定的收入，而由于客戶(hù)的使用情況并不集中，并不會(huì)影響亞馬遜電商網(wǎng)站的交易情況。

這就是亞馬遜云計(jì)算業(yè)務(wù)的由來(lái)，這種情況不但避免了資源的浪費(fèi)情況，同時(shí)也為亞馬遜帶來(lái)了豐厚的利益，在2012年，據(jù)統(tǒng)計(jì)亞馬遜云計(jì)算的收入高達(dá)20億美元。

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