私有化為2014年Dell world大會(huì)賦予了特殊的色彩。自2013年10月30日退市以來(lái)，戴爾公司已經(jīng)沒(méi)有義務(wù)向華爾街履行每季度財(cái)報(bào)公告的程序了，而位于戴爾公司總部所在地美國(guó)德克薩斯州奧斯汀一年一度的Dell World大會(huì)則成為當(dāng)下乃至未來(lái)公眾了解戴爾公司業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略為數(shù)不多的窗口之一。若一年前選擇私有化誠(chéng)如戴爾官方所言乃應(yīng)對(duì)華爾街注視下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之需，時(shí)下私有化恰滿一年，在這個(gè)全球合作伙伴、客戶、分析師及媒體云集的戴爾公司年度峰會(huì)上，各界最為關(guān)注的話題莫過(guò)于：私有化一年來(lái)，戴爾公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)度及成效幾何?

別了，華爾街!你好，客戶!

退市一年后，虎嗅在Dell world現(xiàn)場(chǎng)觀看了戴爾公司創(chuàng)始人、CEO邁克爾 戴爾的演講。這位現(xiàn)年49歲的昔日IT神童瞪著招牌式的圓眼睛，語(yǔ)氣激昂但絕對(duì)真誠(chéng)，他開(kāi)始羅列私有化的妙處了：“逃脫上市公司90天為周期的業(yè)績(jī)監(jiān)視，避免為華爾街蔓延的短期思維所累，從而能夠?qū)Ｗ⒂诳蛻粜枨笠约按鳡柟�司的中長(zhǎng)期發(fā)展，以一種前所未有的、自由的方式投入研發(fā)、渠道、業(yè)務(wù)拓展……”言外之意，讓公司轉(zhuǎn)型在退市的情況下進(jìn)行，財(cái)報(bào)無(wú)需粉飾，閑人大可閉嘴，客戶需求請(qǐng)講!

還有一點(diǎn)，邁克爾 戴爾沒(méi)有說(shuō)，那就是私有化確保了邁克爾本人對(duì)其一手創(chuàng)建的戴爾公司的絕對(duì)控制權(quán)，確保其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行力，避免企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程遭遇創(chuàng)始人下臺(tái)亦或分拆的命運(yùn)。就在Dell World大會(huì)召開(kāi)前一個(gè)月時(shí)間，戴爾公司的老對(duì)手惠普拆分為兩家公司，一家提供企業(yè)硬件與服務(wù)業(yè)務(wù)，另一家提供個(gè)人計(jì)算機(jī)與打印機(jī)業(yè)務(wù)。邁克爾 戴爾在大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)侃此分拆為“只對(duì)股東有益，卻給客戶帶來(lái)麻煩”。

是的，無(wú)論是本屆峰會(huì)的議題設(shè)置，還是評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分拆，甚至是私有化之妙處，戴爾均要與客戶扯上關(guān)系。專(zhuān)為媒體與分析師開(kāi)放的幾場(chǎng)圓桌會(huì)議，戴爾公司避免自說(shuō)自話，專(zhuān)門(mén)安排幾個(gè)大客戶現(xiàn)身說(shuō)法私有化以來(lái)戴爾服務(wù)的差別，邁克爾 戴爾本人亦坦言，私有化以來(lái)，他與客戶的溝通更為細(xì)致，“一年下來(lái)1000人次是有的”。眾所周知，戴爾的企業(yè)文化長(zhǎng)期以來(lái)備受質(zhì)疑，但“關(guān)注每一美分的經(jīng)營(yíng)成本，并將之轉(zhuǎn)化為25美分的經(jīng)營(yíng)收入”的業(yè)績(jī)文化，以及熱忱的客戶文化，這兩點(diǎn)不容否認(rèn)。此行眾媒體及分析師在戴爾公司總部領(lǐng)略到戴爾對(duì)待客戶的風(fēng)格：“如果客戶在開(kāi)車(chē)時(shí)遇到麻煩尋求解決方案，戴爾的工作人員會(huì)說(shuō)，那我們就開(kāi)飛機(jī)吧!”有沒(méi)有帶你瘋狂帶你飛的感覺(jué)?

戴爾正在提升與客戶的直接關(guān)系，讓客戶感覺(jué)它距離大家很近。一系列舉措在私有化之前已經(jīng)位列議程，私有化則令這些舉措的實(shí)施與擴(kuò)張?bào)E然加速，包括基于客戶體驗(yàn)的全球解決方案中心落地的擴(kuò)張，包括借助大數(shù)據(jù)分析客戶行為和與微信、微博、SNS捆綁的社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)，也包括新興市場(chǎng)的渠道下沉。單說(shuō)渠道，當(dāng)下，戴爾正讓自己的渠道策略變得復(fù)雜起來(lái)。2014年初，戴爾中國(guó)改變組織架構(gòu)，由原先的按產(chǎn)品線劃分改為按區(qū)域劃分業(yè)務(wù)范圍，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)由一二級(jí)下沉到四六級(jí)共計(jì)100多個(gè)城市當(dāng)中去，每個(gè)城市明確到具體負(fù)責(zé)人，并與當(dāng)?shù)厍�道�?jīng)銷(xiāo)商建立合作伙伴關(guān)系，戴爾先將自身的轉(zhuǎn)型講給渠道聽(tīng)，渠道再代表一個(gè)全新的戴爾講給當(dāng)?shù)乜蛻袈?tīng)，戴爾甚至將一些直銷(xiāo)資源直接交由渠道去維護(hù)。當(dāng)年聯(lián)想渠道下沉、在四六級(jí)城市進(jìn)行渠道填補(bǔ)的那套玩法，戴爾正在模仿。這種策略也更符合由面向終端消費(fèi)者到面向企業(yè)級(jí)客戶的轉(zhuǎn)型之需，企業(yè)級(jí)IT產(chǎn)業(yè)必須依靠強(qiáng)有力的分銷(xiāo)渠道，對(duì)于后來(lái)者戴爾來(lái)說(shuō)更是如此。據(jù)戴爾全球副總裁Richard Lee透露，通過(guò)渠道產(chǎn)生的銷(xiāo)售占全球整體銷(xiāo)售的比例正在上升，當(dāng)下占據(jù)40%，而在一年前只有33%。

接下來(lái)的問(wèn)題是，戴爾如何突圍。中國(guó)無(wú)疑是戴爾的戰(zhàn)略級(jí)市場(chǎng)，但這個(gè)市場(chǎng)早有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想與惠普在渠道上的精耕細(xì)作，本質(zhì)上戴爾直銷(xiāo)模式起家，其供應(yīng)鏈如何與代理渠道有效的配合?突圍后又如何打破客戶對(duì)戴爾依舊是一家PC廠商的認(rèn)知，將服務(wù)器、數(shù)據(jù)中心乃至云服務(wù)一并賣(mài)給他們?渠道效果初現(xiàn)，“貼近”之路長(zhǎng)遠(yuǎn)。

后PC時(shí)代的轉(zhuǎn)型模式：集成與整合

取代財(cái)報(bào)發(fā)布的，是本屆Dell world上一份戴爾公司退市一年來(lái)業(yè)績(jī)清單的公布，且看如下：PC的出貨量，托筆記本與平板的福，戴爾公司2014年Q3全球同比增長(zhǎng)10%，美國(guó)市場(chǎng)同比增長(zhǎng)19.7%;x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，戴爾公司全球份額保持全球第二名;存儲(chǔ)業(yè)務(wù)，2014年上半年，戴爾公司是TB銷(xiāo)售量(包括內(nèi)部和外部存儲(chǔ))排名第一的存儲(chǔ)廠商;軟件業(yè)務(wù)，戴爾公司同比獲得了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

從這份清單來(lái)看今天的戴爾公司，這家昔日的PC王者在后PC時(shí)代掙扎轉(zhuǎn)身，成績(jī)尚可。邁克爾 戴爾則認(rèn)為這家公司已經(jīng)成為“全球增長(zhǎng)速度最快的集成技術(shù)解決方案公司”。與硅谷企業(yè)的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)不同，戴爾公司直銷(xiāo)模式起家，供應(yīng)鏈管理和成本控制是戴爾公司的優(yōu)勢(shì)所在，長(zhǎng)期站在供需的交叉口，決定了后PC時(shí)代戴爾轉(zhuǎn)型中的模式核心：集成與整合。事關(guān)計(jì)算的研發(fā)制造那是英特爾的專(zhuān)長(zhǎng)，事關(guān)大數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)洞察分析交給SAP吧，戴爾負(fù)責(zé)的是產(chǎn)業(yè)鏈的集成，整合英特爾、微軟、SAP、VMware、亞馬遜這些公司的能力，最終呈遞給客戶一份端對(duì)端的完整的解決方案。比如說(shuō)，在公有云方面，戴爾公司不會(huì)自己去提供云服務(wù)，而是搭建了一個(gè)類(lèi)似于云集市(DCM，Dell Cloud Marketplace)之類(lèi)的中介平臺(tái)，目前處于測(cè)試階段，邀請(qǐng)?jiān)品��?wù)商入駐，客戶可在這個(gè)平臺(tái)上自助采購(gòu)云服務(wù)。

邁克爾 戴爾說(shuō)了，戴爾公司的戰(zhàn)略方向，是要變革企業(yè)級(jí)客戶的IT基礎(chǔ)形態(tài)，從端到數(shù)據(jù)中心到云，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)的分析與洞察，同時(shí)保證數(shù)據(jù)的絕對(duì)安全。其中，老本行PC作為“端”，他表示“不準(zhǔn)備在其研發(fā)制造上放慢腳步“，他相信”購(gòu)買(mǎi)PC的客戶，90%還會(huì)繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)戴爾其他的產(chǎn)品和服務(wù)”。今年戴爾PC業(yè)務(wù)成績(jī)的確不錯(cuò)，據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2014年第三季度戴爾PC業(yè)務(wù)全球出貨量同比增長(zhǎng)9.7%，占據(jù)13.3%的份額，位列其前的尚有聯(lián)想和惠普，且份額均不超過(guò)20%。另一方面，PC被智能移動(dòng)終端取代的速度正在加快， 同樣是IDC預(yù)測(cè)，到2018年全球PC出貨量將下滑至2.872億臺(tái)。盡管如此，邁克爾 戴爾依舊認(rèn)為PC市場(chǎng)大有可為，他在會(huì)上透露的信號(hào)是：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，戴爾公司不會(huì)回歸智能手機(jī)領(lǐng)域，而是通過(guò)推出更多品類(lèi)的硬件產(chǎn)品，例如平板、筆記本，以及平板筆記本二合一產(chǎn)品，營(yíng)造出PC市場(chǎng)回暖的氛圍。

你可以把這理解為戴爾創(chuàng)始人以PC起家的堅(jiān)守情懷，亦可以認(rèn)同邁克爾 戴爾對(duì)于PC作為“敲門(mén)磚”角色的判斷，但變革路上囿于過(guò)去的成功，這是否也是戴爾錯(cuò)失移動(dòng)終端機(jī)遇的原因之一呢?